十种似是而非的管理逻辑（一）

　　似是而非者，貌似在理，实则反之。话说员工积极性为企业生命之源，诸多企业管理者为掘之，常于见子打子、四处救火中逐渐总结出自以为来源于实践、经得住实践的诸多管理逻辑，但此类管理逻辑多有似是而非者。有同志或疑：源于实践岂能有错？话说“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，角度站不准，纵使源于实践亦必错。小学寓言《两小儿辩日》即为此例：文中两小孩相反逻辑观点均源于实践而皆错，孔子亦难辨。何为经验主义？认定源于实践必正确者。少数管理咨询师亦如此，自以为阅历无数深谙治道便给企业乱开“处方”，更有“得风就是雨”者，自以为学富五车便坐而论道，误人不管，只管收钱，实可谓“以其昏昏、使人昭昭”。当然，鄙人从不怀疑他们自以为正确的管理逻辑在特定情况下、特定时间内管用，但此类逻辑纵使管用亦如“推车爬坡”，费力不说，略有懈怠便复位初始。鄙人不才，试以个人愚见罗列十种习以为常却似是而非的管理逻辑示予诸位。预有声明：本文非含沙射影之作，只求个“理”字，若有对号入座而怒者，恳请海纳百川。

　　逻辑一：启发自觉抓管理。

　　持此逻辑者，其思想必存一混账念头：下属都是些不明事理之人。此等管理者常将“增强事业心责任感”挂嘴边，属典型的“劝教式”管理，自以为“先觉先知”而“自任为师”，好为下属上大课，或举名人轶事助下属励志，或引经据典助下属明理，或以谈心交流助下属释惑，自认此举必谋员工积极性，自以为如此必使下属顿悟而高度自觉地、尽心尽力地、毫无怨言地、极其负责地、标准极高地干好工作。曾有网友谈及个人事业时感叹：“尽管我知道正确的做法，但我无法做正确的事”，其心声或可代表诸多企业员工心声。常言道：“大家都是聪明人”，现实中，诸多道理谁人不知？孰人不晓？却常“明知是理而不为”，其因何在？如同众人皆知“学习使人进步”却少有肯学、爱学者，其为何故？原因无外于：所处环境的机会诱惑力不够。相反，古人学习却是“三更灯火五更鸡，正是男儿读书时”，凿壁偷光、悬梁刺股、焚膏继晷、废寝忘食等成语尽显古人读书之狂。古人何以狂读书？其因绝非古人比今人明事理，而是“学而优则仕”的机会诱惑太大，其可谓“十年寒窗无人问，一举成名天下知”“朝为田舍郎，暮登天子堂”“一登龙门，身价百倍”。如清朝，秀才可免赋税徭役享受助学补贴，举人可享受生活补贴且位列公务员系列；进士再不济亦为处级干部，前三甲就职“国务院”各部委，一甲之状元、榜眼、探花直奔厅级干部留用中央，此即古人狂读书之故。常言道：“不怕没机会，就怕没准备”，但现实恰与反之：不怕没准备，就怕没机会。“强人”虽可预见机会而早准备、早努力，但我等多为凡夫俗子，只求一分耕耘、一分收获，独愿每次努力皆能“百尺竿头，更进一步”。然，诸多企业员工却难得此遇。如，有的企业坚持“任人唯贤”，此机会诱惑貌似甚巨，但其常大而化之、笼而统之，对如何用、用何人、何时用、用何处、不用怎么办等等皆无量化标准，亦无科学、合理的用人依据，结果仍是管理者“想用谁就用谁”，而非“该用谁就用谁”。遭此境遇，员工多必感同爬在玻璃上的苍蝇——前途一片光明，就是没有出路。终因失去方向感、目标感而始于懈怠、行于懒散、终于颓废。此如“打怪升级”电子游戏，升级标准极为量化，故游戏玩家宁愿死人也不愿死机；反之，若游戏无升级量化标准，仅一句“好好打就能升级”，结果必成“尽管我知道正确的做法，但我无法做正确的事”。或有同志藐视本人思想功利化，或将视为“目光短浅的小农意识”，但本人姑且认定其乃“识时务者为俊杰”。况且，个人为其每分辛劳付出寻求收获何曾有错？下属乏有工作自觉并非不明事理，只因乏有能诱发自觉的管理环境。故而，管理者切莫指望通过启发自觉诱发下属积极性，切莫视下属为不明事理之人，否则，最不明事理之人即为管理者，最不识时务者亦独有管理者。

　　逻辑二：因人而异抓管理。

　　遇有企业管理者大侃特侃“管理要因人而异”于跟前，我必痛苦且纠结：言其英明睿智，恐其迷途不返；言其愚蠢幼稚，恐其裹足不前；若要沉默不语，又恐失礼于人。遇此情况，我常告诫自己：“帮人是情分，不帮是本分”，而后插上一句：“你的牙缝还夹着菜叶”使其闭嘴。但凡想“因人而异抓管理”者，其思想必存一幼稚想法：企业就是长大了的个体户。我曾数次告诫服务过的企业主：“时下诸多企业虽然长着企业的身板，但骨子里仍是个体户”。若论企业与个体户有何区别？企业靠管理制胜，个体户靠决策制胜。管理企业似如驾车，车子若乏动力，驾驶员车技再神、把向再准，行将不远，弄不好车子跑着跑着便爆胎散架。个体户则不一样，动力全在自个脚下，只要腿脚放勤，方向选对即赢。同时，个体户手下仅数人，其可以针对个体差异因人而异抓管理，但企业动辄成百上千人，如何因人而异？管理工作若要因人而异，国民十三亿，国家领导人如何因人而异？有同志或说：“一级抓一级，层层因人而异抓管理即可”。此举貌似圣明，然，管理者可因人而异管好副总、部门经理等人，但孰能保证他们能因人而异管好其下？我曾与多位企业管理者谈及“管理工作双原则”：视下如死物，视上如无物。所谓“视下如死物”，即在管理者眼里，被管理者如同“木头疙瘩”般没思想、没生命；所谓“视上如无物”，即在被管理者眼里，管理者“轻如鸿毛”般没地位、没作用（后文详解）。只要做到此两点，企业就能化为有机生命体而自行发展、自行壮大，而不像“推车爬坡”那样稍有懈怠立马倒退。有同志或问：“员工积极性是企业生命之源，若‘视下如死物’，积极性从何而来？”无论电视上或是生活中，我等常会听到一句话：“规定是死的，人是活的”，但真正的管理逻辑恰与反之：规定是活的，人是死的。但是，此“活”非彼“活”，此“活”非灵活，而是有生命。有的小伙伴或将惊愕：“法规制度会有生命吗？”国有一词名曰“机制”，何为机制？有机制度而已。当然，强词夺理定难服众，我若不举证，诸位恐将笑我痴狂。此举一例：非洲国家阿尔巴尼亚北部地区，有部口头流传法典名为《卡努法典》，其无任何监执、推行情况下自动执行600余年而不衰；因该法典之血仇条款设计非常科学而极富生命力，故亦极为邪恶，似一诅咒时刻左右着阿尔巴尼亚北部地区人民的宿命。因《卡努法典》生命力太强，阿尔巴尼亚历届政府曾竭力废止却不可得，独有阿尔巴尼亚共产党执政时期，该部法典的邪恶之火才暂时压制住，但阿共伴随苏联解体而倒台，《卡努法典》邪恶之火再度死灰复燃，直至今日。或可说，《卡努法典》就是现实版的潘多拉盒，其将“冤冤相报何时了”演绎得淋漓尽致。去年，曾有新闻媒体专题报道此事，电影《血之救赎》为其述说。国史上亦有一法极富生命力，其使百姓极度好战、军人极为嗜血，终将整个国家瞬间转化为一台动力十足的战斗机器，该法是什么呢？留个问号予诸位，借此勉励诸位好好研习国史。《卡努法典》生命力之强，主要得益于其血仇条款设计极符“机会和危机反噬、机会和危机反生”原理，故能完全顺适人之天性，终能自行600余年而不衰。在《卡努法典》面前，不是“依法治理”的问题，而是“法要治理”的问题。“法要治理”即为所有管理者梦寐以求的管理状态——无为而治。管理一个企业，核心就是赋予法规制度生命力，力使其能自动进行管理。法规制度若具生命力，管理的基本逻辑是：视下如死物，以法活之；视上如无物，以法显之。因人而异抓管理，实为“视下如活物”，一旦“视下如活物”，所设计的法规制度必成死物；法规制度若成为死物，在要不要法治的问题上，极易陷入“不管就乱，一管就死”的矛盾中。

　　逻辑三：打造文化抓管理。

　　持此逻辑者，其思想多存一幻想：企业文化可以无中生有。“企业文化”一词盛行当下，诸多企业管理者言及管理必论文化，少数管理咨询师亦多视其为企业百病之首。然，实事求是讲，“企业文化”虽常闻于耳边，但诸位可曾清晰明了、笃定泰山、十拿九稳、胸有成竹地知晓企业文化为何物？而今是否仍怀雾里看花、水中望月之模糊？企业文化在我等工作中若即若离，似如“远看山如画，近听水无声”，有形可表却又无迹可寻，故使诸多管理者和学者常怀“但为君故，沉吟至今”之叹、之惑，其可谓管理学第一谜题。企业文化究竟为何物？我曾论与诸友：企业文化是法规制度的产物，不可能无中生有。以时下“广场舞文化”为例，文化若能无中生有，借予诸位诸葛亮之智及孙悟空之能，孰能造出广场舞文化（非广场舞活动）于欧美诸国，鄙人立马跪下唱《征服》。欧美国家何以造不出广场舞文化？理由很简单：在私有制欧美，除马路及荒野，多数地界皆有其主，若想跑到他人地界起舞，他人要么向你索费，要么告你非法入侵；即使国有公共场所，想跳广场舞，须申请、登记，而后给你限地界、限时段、限时长、限人数、限规模，甚至纳税缴费，否则视为非法集会；遇有他人报警言其扰民，顷刻取缔。国人于罗浮宫及莫斯科红场起舞受阻即为此故。相反，公有制中国，多数地界皆为国有，归属全民，除商业活动外，对在公共场所自发性的群众健身活动多无限制（公共场所另有规定者除外，如天安门广场）。同时，诸多广场舞论法虽属扰民可取缔，但《党章》规定我党宗旨为全心全意为人民服务，故对群众需求既论法亦论理（西方则论法不论理），以致“百姓扰百姓”、“多数人扰少数人”等违法行为在执法上遭遇“法律违反宗旨”的逻辑尴尬；再者，我党立志为民谋利，故对群众合理性健身需求，即使与法不符，除非危及国家安全稳定及他人根本利益，否则必将满足支持。且，因改革开放政策及经济制度推行，百姓愈加富足，如此方有时间、有精力遍地起舞；中国百姓若生于非洲或中东，恐将无此雅好者。恰因上述国策、制度等共同作用，广场舞文化方存开枝散叶土壤。所以，文化产于法规制度，不可无中生有。其实，祖先亦早明此理，成语有曰：“约定俗成”，又云：“法立于上则俗成一下”。“俗”为何物？“习惯”而已；“习惯”为何物？“习惯”即某一自觉行为。一人习惯曰性格，十人习惯曰风气，对企业而言，百来号人的习惯即企业文化。企业文化若不能化为行为自觉，谓之文化乎？时下，诸企业管理者因不解企业文化本质，喜将口号、愿景、理念当作企业文化喊，力图通过拉横幅、贴标语、挂图板、制展板、做橱窗、镂金字、搞活动、办报纸等生造文化，甚至重金聘请专家助其打造文化，结果呢？对员工而言，结果或将如此：“尽管你喊的口号很响亮，但我孩子的哭声比这更响亮；尽管你画的愿景很美好，但我个人的愿望比这更美好；尽管你定的理念我很认同，但干完今年我可能就辞职了”，遇此情况，口号、愿景、理念可化为行为自觉乎？谓之企业文化乎？或只谓为管理者的痴人说梦、自欺欺人。总之，企业文化非无本之木、无水之源，其源于规定制度、产于规定制度，是规定制度的沉淀。故而，若想脱离规制造文化，或为水中捞月，或将昙花一现。

　　逻辑四：下放权力抓管理。

　　实践中，有些企业尝尽下放权力的甜头，有的则尝尽其苦头而悔不当初。对于权力要不要下放的问题，同行多有认为：“要下放权力，但要有度”。至于如何“度”，或可撰著一本厚比《史记》或《资治通鉴》的书，为什么？因“要有度”实为“要视情况而定”，“情况”则有千万种，不胜枚举，何以书毕？鄙人虽不才，却历来反对管理工作中讲什么“要视情况而定”，且此类建议极易诱使众人“依葫芦花瓶”而走进“教条主义”的囚笼。或可说，但凡想“下放权力抓管理”者，其思想上必存一谬论：权力是管理的基本工具。依靠权力抓管理，实为人治。我党十八届四中全会主题只有一个：依法治国。此即说，治国工具只有一个：法制。故而，管理的基本工具只有一个：法制，而非权力。同时，党的群众路线教育实践活动中，我党要求“把权力关进制度的笼子里”，即：一切皆由法规制度来决定，而不是由人来决定。“把权力关进制度的笼子里”实为“权力法制化”，而“下放权力”则为“权力岗位化”或“权力人物化”。一旦权力岗位化或人物化，必生“绝对的权力”之果，其果如何勿需我论。有同志或说：“把权力授予秉公用权者即可”。话虽有理，然，何以界定孰人能秉公用权？靠信任？失察始于信任，信任是诸多管理悲剧的起源。况且，地球是转的，人是会变的，人若不会变，则违反“世界是物质的，物质是运动的”唯物论观点，而权力一旦授予会变坏的人，诸位可尽情猜想其局。同时，人生在世，孰无一点私心？人一旦尝到权力徇私的甜头，“善良君子”极易变成“梁上君子”，细观诸贪官忏悔书，少有初心不善者。权力法制化与权力岗位化、人物化之别，犹同选人用人上，权力岗位化或人物化，得权之人是“想”用谁就用谁；权力法制化，是“该”用谁就用谁，无人可左右，此即避免权力要不要下放的问题。故而，若论管理之道在于法规制度生命化，法规制度生命化之要则在于权力法制化。权力若能法制化，“视上如无物”之势即成。

　　逻辑五：人性关怀抓管理。

　　人性化管理为当下诸多管理者所津津乐道而极力为之。人性化管理，无外“关怀”二字，关怀无外“人情”之辞。如前所言，管理的基本工具是法制，而其辅助工具则是人情，此即对应“法治”与“人治”。在诸位印象中，人治或为万恶之源。刚才我虽贬斥人治，但法治与人治作为管理工作两种基本方法，本无是非对错之别。诸位恶感人治，全因法治与人治关系未处理好。如何处理两者关系？只须把持一原则：能实施法治的领域绝不实施人治，法治触及不到的地方就实施人治。如，张三因送家人急诊就医而迟到，如何处理？若以“法不容情”办了张三，恐将使众人心寒而挫伤积极性；若以“法不外乎人情”而饶了张三，势必出现“特例”而引来破窗效应：今日张三因送家人急诊就医迟到而得饶，明日李四则可能因身体欠安而迟到，后日王五则可能因见义勇为而迟到，再往后陈六则可能因找不到小孩而迟到，等等。遇有此等问题，怎么办？饶张三不饶李四则有失公平，赦王五不赦陈六亦有失公允，若是全饶全赦，法制则形同虚设，有道是：“有制度不执行比没有制度更可怕”。其实，只要遵从刚才所述原则即可：先法办张三，而后上医院慰问张三家人。“张三迟到”属法治领域，此时不可参合人治而饶了张三；抚慰张三情绪又是法治不可触及的领域，此时当须人治安抚。实践中，诸多管理者常不顾法治而四处留情，且有高举“人性”大旗而以人情替代法制者，以致法治常遭人治肆意蹂躏。人性关怀本为大善，但举人性关怀为大治者，必铸大恶。且，但凡想“人性关怀抓管理”者，其思想必存一痴想：人情可换人心。殊不知，“人心不足蛇吞象”。比如，管理者为求人性关怀而将工作时间缩短至每天6小时，其实，就算缩短为每天工作3小时，或每周工作2天，众人还是认为你做得不够好。又比如，当下诸多企业为留住人才，除予优厚待遇外，不乏力求工作环境舒适化、工作内容轻松化、工作时间生活化者，自以为如此“人性关怀”必能留住人才。然，“身在曹营心在汉”是为留人乎？纵使留住人，其能安心乎？安心能尽心乎？鄙人给诸多企业解决管理麻烦时，从不在“安心”和“留人”上浪费半点心思，反而力使众人“忧心”和竭力“赶人”，何以如此？欲盘活企业，必先盘活人。如何盘活人？八个字：生于忧患，死于安乐。当然，诸企业管理者初时亦对本人做法深表忧虑，误以此举必将失人，殊不知，“世上何处无芳草，没有芳草有杂草，杂草丛中还有花，花儿一盛起来，世间芳草皆杂草”。结果证明，只有让人“忧心”方能让人对工作“上心”，只有竭力“赶人”方能让人竭力“赶工”。员工能够上心和赶工即可达成管理目的——诱发下属积极性。当然，我使人“忧心”并非胡作非为，竭力“赶人”亦非看谁戳眼就削谁，而是力造“竞岗用人”和“为分争劳”的管理生态。竞岗用人为何物？优胜劣汰而已；为分争劳为何物？天道酬勤而已。话说“得道多助，失道寡助”，但此“道”非人道主义之“道”，而是优胜劣汰的自然法则和天道酬勤的自然之道，此所谓“道法自然”。然，若想“道法自然”当须知晓人之天性，后将人之所欲及所恶置之于前。如此之下，众人必将趋之若鹜，纵使工作环境艰苦，其亦“有条件要上，没有条件创造条件也要上”；纵使工作内容再重，其亦将“没事找事”“主动挑事”。相比之下，管理生态若不能顺适人之天性，纵使环境舒适、工作轻松、人情温暖，亦难触动员工，只因其非员工所好、所欲、所求。时下，我等常讲“以人为本”，何为“以人为本”？“以人为本钱”而已。然，诸管理者却误为“以情为本”而大施人情关怀，以致“本钱”难有其为。如何发挥人的“本钱”作用？“以人之天性为本钱”即可。如何“以人之天性为本钱”？深读此文即知。